Carte d'identité

Président Lakshmi Mittal
Actionnaires principaux Mittal Lakshmi Niwas Family (39, 3%), Gouvernement du Luxembourg (2, 3%), Capital Research & Management Co. (1, 8%).
Comité d'entreprise européen oui

Ratios 2014

 
Marge opérationnelleMarge opérationnelleCet indicateur désigne ce que la firme gagne en moyenne sur chaque produit vendu. Il se calcule en divisant le bénéfice d'exploitation par le chiffre d'affaires. % 3,83
Taux de profitTaux de profitRapport entre le bénéfice et le capital investi ; il y a différentes manières de le calculer (bénéfice net par rapport aux fonds propres de l'entreprise ; bénéfice d'exploitation sur les actifs fixes ; et les marxistes estiment le rapport entre la plus-value créée et le capital investi). (en anglais : profit rate). % -2, 35
Taux de solvabilitéTaux de solvabilité(%) : ce ratio indique comment l'entreprise finance ses investissements. Il se calcule en divisant la dette à long terme par les fonds propres. Plus le ratio s'approche des 100%, plus l'entreprise dépend de l'argent prêté par des banques pour financer ses investissements. Si le chiffre dépasse les 100%... Il y a lieu de s'inquiéter puisque les investissements de l'entreprise dépendent davantage des prêts octroyés par les banques que d'argent directement versé par l'entreprise. % 41, 05
Taux de dividendeTaux de dividende(%) : ce chiffre exprime la part des bénéfices versée aux actionnaires sous forme de dividendes. Plus ce montant est important, moins la part des bénéfices qui vont rester dans l'entreprise (fonds propres) l'est. % -42, 17
Part salarialePart salarialePart salariale dans la valeur ajoutée (%) : la partie de la richesse créée par l'entreprise qui revient aux salariés. Lorsque nous disposons des chiffres, ce ratio se calcule en divisant les rémunérations par la valeur ajoutée. % 63, 33
Taux de productivitéTaux de productivitéou niveau de productivité (en euros) : il s'agit d'une estimation de la richesse marchande créée en moyenne par chaque salarié du groupe. Elle se calcule en divisant la valeur ajoutée par l'emploi. (€) 58 109
Fonds roulement netFonds roulement netC'est la différence entre le passif à long terme et l'actif à long terme (ou inversement l'actif à court terme et le passif à court terme). S'il est positif, cela indique que le passif à long terme est plus élevé que l'actif à long terme. S'il est négatif, cela suppose l'inverse, donc qu'une partie de l'actif à long terme est financé par des dettes à court terme. Cela peut être inquiétant, parce que cela veut dire que les banques doivent renouveler les crédits tous les mois, les trois mois… Elles peuvent à tout moment décider d'arrêter. Normalement, le but est d'avoir un fonds de roulement légèrement positif : négatif, cela pose le problème du financement des investissements à long terme ; trop positif, cela signifie que du passif, des fonds sont utilisés à des missions à court terme, par définition passagères, momentanées et normalement moins lucratives (en général le long terme l'emporte sur le court terme, sauf en période de crise). (€) 5, 730 milliards

Historique

La Belgique à la pointe de la sidérurgie mondiale

Au début du 19e siècle, le roi de Hollande, Guillaume Ier, cède un château implanté à Seraing aux deux frères Charles James et John Cockerill pour 45 000 francs belges. Les frères Cockerill ont prévu d’y installer une fabrique d’acier. C’est d’ailleurs pour cette raison que ce château leur a été revendu au rabais. En effet, Guillaume Ier comprend très tôt l’importance capitale de développer la capacité sidérurgique de son royaume. D’origine anglaise, les deux frères s’inspirent des stratégies industrielles déjà utilisées en Grande-Bretagne, alors en pleine révolution industrielle. Le modèle anglais consistait à installer un haut fourneau à proximité d’une mine (de fer et de charbon) et d’un cours d’eau. De cette manière, une entreprise pouvait considérablement réduire ses frais de transport et de manutention. Seraing était donc une location parfaite : proche de la Meuse et disposant d’un sous-sol riche en charbon. Les frères Cockerill vont alors commencer à acquérir des charbonnages. Ils sont donc à la fois métallurgistes et mineurs.

Boris Fronteddu*

Trois ans plus tard, Cockerill emploie 1544 ouvriers et devient un nom de référence dans la région. Cependant, le roi de Hollande Guillaume 1er n’y est pas étranger. La sidérurgie étant la clé de la puissance militaire, le roi met tout en œuvre pour la développer. Il met à la disposition de Cockerill des sites maritimes, des bateaux et lui ouvre les connexions internationales de l’Empire colonial hollandais [1]. Mais ces privilèges seront de courte durée.
En 1830, les Bruxellois se révoltent contre le roi Guillaume Ier avec pour issue la création de la Belgique un an plus tard. Les nouvelles autorités publiques vont à nouveau favoriser le développement de l’entreprise. Le gouvernement belge en place prend la décision d’équiper le pays d’un vaste réseau de chemins de fer pour s’imposer à la pointe du développement industriel européen.
C’est dans ce cadre que le 5 mai 1835, le gouvernement inaugure le premier chemin de fer pour le transport de personnes sur le territoire européen. Pour l’occasion Cockerill met en vente son modèle de locomotive appelé « Le Belge ».
Cockerill va alors intensifier ses activités et grandir considérablement. Trop. En 1839, l’entreprise est au bord de la faillite. La demande ne suit pas la production. Cockerill avait anticipé de manière trop optimiste le développement ferroviaire et industriel du pays. Un an plus tard, John Cockerill décède. Ses héritiers reprennent le flambeau et se défont de la plupart des dettes de l’entreprise via un bénéfice d’inventaire [2].
Dès 1842, ils créent la société anonyme John Cockerill. L’entreprise recommence à intensifier sa production et embauche de manière constante. De 1842 à 1913, ses effectifs passent de 2750 à 10427 ouvriers [3]. Huit ans plus tard, elle est considérée par beaucoup comme la plus grande entreprise du monde. La Belgique, quant à elle, est le deuxième pays le plus industrialisé, derrière la Grande-Bretagne.
Les autres pays d’Europe de l’Ouest développent également leur industrie sidérurgique de manière impressionnante. La France et l’Allemagne deviennent, à leur tour, de grands producteurs d’acier. Quant au Luxembourg, on assiste à la création du géant ARBED (les aciéries réunies de Burbach-Eich Dudelange) né de multiples fusions acquisitions.

Les tentatives d’ententes cartellistes

Les investissements dans les entreprises sidérurgiques sont extrêmement coûteux. C’est pourquoi seules quelques grandes familles capitalistes peuvent y prétendre. Ainsi, à partir de la moitié du 19e siècle, l’Europe voit apparaitre un véritable phénomène de monopolisation et de concentration des industries sidérurgiques. En parallèle, le secteur continue à prendre une importance croissante sur le Vieux Continent. La demande est principalement portée par le développement des réseaux ferroviaires et de l’armement.
Par ailleurs, ce phénomène de concentration a largement été encouragé par les fonds d’investissement et les holdings qui détenaient des parts dans les plus grandes entreprises sidérurgiques européennes. L’exemple le plus emblématique est sans doute celui de la Société Générale qui rentre successivement dans le capital des Aciéries d’ Angleur, d’Hadir (1920), de Providence (1924), de Cockerill (1927) et d’ARBED (1928).
Au sortir de la Première Guerre mondiale, les grandes puissances européennes cherchent à réorganiser la production sidérurgique du continent. C’est pourquoi, la Belgique, l’Allemagne, la France, le Luxembourg et la Sarre signeront une entente cartelliste par le biais des fabricants de rails membres de l’IRMA (International Rail Makers Association). Le but de cet accord est de stabiliser les prix et éviter les pics de surproduction. Un an plus tard, l’Autriche, la Hongrie et la Tchécoslovaquie rejoindront les signataires.
Ce cartel faisait office de coupole pour la majeure partie de la sidérurgie européenne. Il visait à protéger le précarré oligopolistique des grandes industries sidérurgiques ainsi que leurs exportations pour éviter une augmentation des droits de douane nationaux. Il pouvait même infliger des sanctions aux États si ceux-ci, via leur politique industrielle, brisaient les accords du Cartel. Cet accord a permis aux grandes entreprises européennes d’accéder aux réserves de charbon allemand alors entièrement détenues par une poignée de grandes entreprises.
Cependant, l’entente cartelliste vole en éclats avec la Grande DépressionDépressionPériode de crise qui perdure, avec une croissance économique lente et un chômage important. C'est l'équivalent d'une crise structurelle. (en anglais : depression). de 1929. Les prix de l’acier s’écroulent. Certains pays membres tournés vers le commerce extra-européen, comme la Grande-Bretagne, préfèrent dépasser les quotas imposés par le Cartel pour réduire les coûts de production et cela, même au prix de sanctions. De plus les pays réunis sous la coupole du Cartel ne représentaient qu’un tiers de la production mondiale, soit bien trop peu pour imposer des prix au niveau international.
Pourtant, dès 1933 une nouvelle tentative de fédérer le secteur sidérurgique européen voit le jour. Pour contrer les velléités protectionnistes, un deuxième Cartel est créé. Il comprend l’Allemagne nazie, la Belgique, le Luxembourg et la France. S’y ajouteront, un an plus tard, la Tchécoslovaquie et l’Autriche et, ensuite, la Sarre et la Pologne. Il prendra fin en 1939 lors de l’invasion de la Pologne par l’Allemagne nazie.
Du côté de la Belgique, les usines sidérurgiques créent le « Comptoir de vente des sidérurgies belges » pour imposer des règles commerciales à l’intérieur du pays et à l’exportation. Parallèlement, les entreprises Cockerill, la Providence, Angleur-Athus et Sambre-et-Moselle mettent sur pied l’ « Ucométal » (Union commerciale belge de métallurgie) pour protéger leurs parts de marché respectives [4].

Des entreprises tentaculaires

La Deuxième Guerre mondiale affaiblira considérablement la majorité des entreprises sidérurgiques européennes qui, pour la plupart, avaient été réquisitionnées par l’armée allemande pour y fabriquer des armes. Le phénomène de concentration à l’œuvre depuis la moitié du 19e siècle va alors s’accélérer de manière fulgurante. La dynamique de fusion-acquisition qui se met en place dans toute l’Europe répond à une concurrence intra-européenne générée par les nouveaux pays producteurs d’acier, mais aussi extra-européenne (principalement américaine et japonaise) de plus en plus pressante. Le but est bien de créer des entreprises les plus compétitives et les plus productives possible. La sidérurgie belge connait une large expansion au lendemain de la guerre. Alors qu’au sortir de la guerre sa production s’élevait à 2 millions de tonnes, elle passe à 16,2 millions de tonnes en 1974.
Cependant, jusqu’à la fin de la guerre, Cockerill profite d’un avantage considérable sur ses concurrents. Il est le seul à disposer de ses propres mines de charbon ainsi que de ses propres systèmes d’exportation. Fort de sa position dominante en Belgique, Cockerill en profite pour s’aligner sur la dynamique de concentration en cours. Il acquiert donc l’entreprise sidérurgique belge Angleur-Athus déclarée en faillite. En même temps, l’entreprise diversifie ses activités et crée Ferblatil, une filiale spécialisée dans le laminage à froid des produits plats (tels que les tôles fines).
La France voit également émerger un géant de la sidérurgie : Usinor. Le groupe nait de la fusion des usines Forges et Aciéries du Nord et de l’Est avec Hauts-Fourneaux, Forges et Aciéries de Denain-Anzin en 1948.
Pour encadrer ces changements dans le paysage de l’industrie européenne, la France, l’Allemagne de l’Ouest, l’Italie et le Benelux créent la CECA (Communauté européenne du charbon et de l’acier, ancêtre de l’Union européenneUnion européenneOu UE : Organisation politique régionale issue du traité de Maastricht (Pays-Bas) en février 1992 et entré en vigueur en novembre 1993. Elle repose sur trois piliers : les fondements socio-économiques instituant les Communautés européennes et existant depuis 1957 ; les nouveaux dispositifs relatifs à la politique étrangère et de sécurité commune ; la coopération dans les domaines de la justice et des affaires intérieures. L\'Union compte actuellement 27 membres : Allemagne, Belgique, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas (1957), Danemark, Irlande, Royaume-Uni (1973), Grèce (1981), Espagne, Portugal (1986), Autriche, Finlande, Suède (1995), Chypre, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Malte, Pologne, Slovaquie, Slovénie, Tchéquie (2004), Bulgarie, Roumanie (2007). (En anglais : European Union)). L’organisation avait alors pour but d’organiser la production sidérurgique européenne. La Communauté interviendra notamment pour réorganiser la production, entre autres, du groupe français Usinor, du Belge Cockerill et du luxembourgeois ARBED.
Au cours des années 50, Cockerill continue son expansion. L’entreprise fusionne avec Ougrée-Marihaye pour donner naissance à la S.A. Cockerill-Ougrée. L’entreprise emploie alors 33 000 personnes. Elle dispose non seulement des usines de fontes et d’acier, mais également de fabriques mécaniques ainsi qu’un chantier naval aux alentours d’Anvers fabricant de grands navires.
En parallèle, l’Usine métallurgique du Hainaut et l’usine Sambre et Moselle fusionnent pour donner naissance au groupe Hainaut-Sambre.
En 1964, SACILOR (la Société des Aciéries et Laminoirs de Lorraine) est absorbée par l’entreprise étatique française Unisor (le groupe sera privatisé trente ans plus tard).
En même temps, Cockerill Ougrée fusionne avec Providence et donne naissance à Cockerill-Ougrée-Providence. Quelques années plus tard, le groupe réalise une autre fusion-acquisition avec l’usine Espérance-Longdoz et deviendra Cockerill-Ougrée-Providence et Espérance-Longdoz.
Le bassin carolo, quant à lui, n’est pas en marge du mouvement. À la fin des années 60, Thy Marcinelles et Aciéries et Mines de la Sambre (AMS) fusionnent et créent le groupe Thy Marcinelle et Monceau.
Cependant, jusque-là, le phénomène de concentration industrielle ne s’était pas encore réellement fait sentir au niveau des restructurations de l’emploi. Au début des années 70, le secteur sidérurgique wallon employait encore quelque 55 000 personnes. La transition sera brutale.
Dès 1974, l’économie est considérablement ralentie par le premier choc pétrolier mondial. Outre l’entrée de nouveaux concurrents asiatiques dans le secteur, la demande se déplace de plus en plus vers les aciers plus fins qui demandent moins de matière premièrematière premièreMatière extraite de la nature ou produite par elle-même, utilisée dans la production de produits finis ou comme source d\'énergie. Il s'agit des produits agricoles, des minerais ou des combustibles. (en anglais : raw material) à traiter et par conséquent, moins de travailleurs. Pour y faire face, l’industrie sidérurgique européenne va lancer une vaste opération de rationalisation qui se traduira par de grandes vagues de licenciements. La crise qui secoue la sidérurgie européenne poussera la Commission européenne à déclarer l’ « état de crise manifeste ». Elle met alors en place une série de règles de production en matière de fixation des prix et de quotas de production pour permettre aux entreprises d’écouler leur production. La demande d’acier accuse une chute violente dans les pays européens et les États-Unis. Pour faire face à une concurrence toujours plus forte, le secteur sidérurgique européen doit « couper » dans ses dépenses.
Bien que Cockerill ait internalisé ses coûts en aval, l’entreprise liégeoise est confrontée aux mêmes problèmes structurels que ses concurrents. D’ailleurs, sur un an, les pertes de l’entreprise ont augmenté de 5,4 milliards de francs belges.
Le secteur public va, à nouveau, tenter de sauver les plus grandes entreprises de la faillite. Dès 1977, la Commission européenne lance le plan Davignon pour venir à la rescousse du secteur. Ce plan établit une bonification d’intérêt des prêts accordés à la sidérurgie. C’est-à-dire que les États peuvent prendre en charge les intérêts des prêts contractés par les entreprises sidérurgiques. En parallèle, Cockerill est presque complètement nationalisé. L’État belge acquiert son endettement à long terme et rentre dans son capital de manière à en devenir l’actionnaire majoritaire. En vue de ramener des liquidités, l’État émettra également des obligations convertibles en actions pour réaliser de nouveaux investissements dans l’entreprise pour une valeur de 26 milliards de FB [5].

Les institutions publiques à la rescousse

Au début des années 80, les entreprises européennes sont en pleine phase de rationalisation de la production. D’une part pour retrouver leur compétitivité sur la scène internationale (en accélérant le phénomène de concentration des entreprises) et d’autre part, pour réorganiser leur production. À ce titre, l’État belge libère 1 557 millions d’euros et prend des parts dans la grande majorité des entreprises sidérurgiques. La Région wallonne suivra.
Pourtant, rien n’y fait. Malgré les plans de sauvetage, Cockerill continue de s’enliser dans les pertes. En 1980, elles s’élevaient à 1,363 milliards d’euros ! C’est dans ce cadre qu’intervient la fusion de Cockerill avec Hainaut-Sambre pour devenir Cockerill Sambre. Et ce, dans le but d’être moins fragile aux fluctuations économiques et d’amortir le poids des pertes. Au terme de la fusion Cockerill-Sambre est presque totalement sous contrôle étatique puisque 82% de son capital appartient dès lors aux pouvoirs publics (98% à la fin des années 80).
Vers le milieu des années 80, la demande mondiale d’acier semble repartir à la hausse et Cockerill-Sambre retrouve péniblement le chemin de la viabilité. L’État va alors commencer à préparer sa "reprivatisation". En effet, les investissements à réaliser pour faire face à la concurrence internationale (exacerbée par le phénomène de concentration à l’œuvre) sont tels que la Région wallonne préfère envisager la fusion ou l’acquisition par un autre groupe sidérurgiste. D’autant plus que, jusqu’ici, le secteur sidérurgique était intimement lié à l’armement et donc jugé « stratégique » par les pouvoirs publics. Or, avec la mise en place progressive de l’Union européenne, la paix semble s’installer à long terme sur le Vieux Continent. Tous ces facteurs pousseront à un grand mouvement de privatisations de la sidérurgie en Europe. Et c’est donc dans ce cadre que l’autorité publique wallonne décide de céder la majorité de ses parts dans Cockerill-Sambre au groupe français Unisor pour 644,5 millions d’euros.

Un conquérant indien

De l’autre côté de la planète, en Inde, une société commence à faire parler d’elle pour sa croissance fulgurante. Il s’agit d’Ispat International, la société fondée en 1978 en Indonésie par Lakshmi Mittal, l’actuel PDG d’ArcelorMittal. Ce jeune businessman avait alors en tête un projet mégalomane : « créer la plus grande compagnie sidérurgique du monde » [6].
De 1989 à 2004, la montée en puissance d’Ispat est impressionnante. Le groupe a enchaîné les acquisitions d’une dizaine d’usines sidérurgiques à travers le monde. Au début des années 2000, l’entreprise dispose de filiales au Mexique, au Canada, en Allemagne, au Kazakhstan, aux États-Unis, en Europe, en Algérie, en Afrique du Sud... Cependant, c’est en 2004 qu’Ispat réalisera son plus grand tour de force.
La société absorbe l’entreprise hollandaise LNM dont elle détenait déjà 77% du capital. La fusion donne naissance à la Mittal Steel Company qui établira son siège social à Rotterdam, en Hollande. Avec une production de 50 millions de tonnes d’acier par an, il s’agit du plus grand groupe sidérurgique au monde.
En Europe, l’appétit de Lakshmi Mittal inquiète les leaders du continent. Face à la pression de la concurrence internationale les trois géants sidérurgiques européens : le groupe Unisor, l’entreprise espagnole Aceralia et le luxembourgeois ARBED décident de fusionner pour créer la multinationalemultinationaleEntreprise, généralement assez grande, qui opère et qui a des activités productives et commerciales dans plusieurs pays. Elle est composée habituellement d'une maison mère, où se trouve le siège social, et plusieurs filiales étrangères. (en anglais : multinational) Arcelor.
Il s’agit du deuxième plus grand groupe sidérurgique du monde. L’entreprise produit 45 millions de tonnes d’acier par an. Elle dispose d’usines en Espagne, en France, en Belgique, en Italie, au Brésil, en Allemagne, en Argentine et au Luxembourg. Dès sa création, Arcelor décide de réorganiser sa production et ses capitaux. D’une part pour rationaliser sa production et d’autre part, pour pouvoir répondre aux exigences en matière de concurrence de l’Union européenne. C’est dans ce cadre que le groupe centralise les moyens alloués à la recherche, à la commercialisation, aux systèmes d’information et aux achats.

Pourtant, la constitution de ce magnat européen de l’acier ne suffira pas à le mettre à l’abri de la conjoncture économique mondiale. En 2003, une nouvelle crise frappe le secteur sidérurgique mondial. Bien qu’Arcelor reste rentable, les cours de son action suivent ceux de l’acier et s’écroulent.
Pour y faire face, Arcelor annonce la mise en place du plan « Appolo ». Celui-ci consiste à concentrer les investissements du groupe nécessaires aux lignes à chaud vers ses sites maritimes. De cette manière, le groupe espère réaliser des économies d’échelle en taillant dans ses frais de transport.
Selon Guy Dollé, l’ancien PDG d’Arcelor, une tonne d’acier produite dans une usine continentale couterait 100 euros plus chers qu’une même quantité produite dans un site maritime [7].
Enfin, Arcelor annonce la fermeture de hauts-fourneaux à Seraing et à Ougrée. Cependant, l’opposition syndicale est tellement forte qu’elle pousse le groupe à maintenir celui d’Ougrée en activité. Ceux de Seraing, en revanche, resteront fermés.
Pourtant, dans les chiffres, Arcelor se porte à merveille. En effet, en trois ans, le chiffre d’affaires du groupe a grimpé de 60% pour atteindre 56 milliards d’euros en 2006 !
En 2005, c’est au tour du haut fourneau 6 de Seraing d’être mis définitivement à l’arrêt.
Alors qu’Arcelor est mis sous pression par ses actionnaires, Arcelor va devoir faire face à un évènement qu’il n’attendait pas de sitôt. En 2006, la Mittal Steel Company lance une Offre Publique d’Achat Offre Publique d’Achat OPA : proposition publique faite par un investisseur d'acquérir une société ou une partie de celle-ci à un prix annoncé. Elle peut être amicale ou hostile, selon que le management de la firme ciblée est d'accord de se faire reprendre ou non. (en anglais : tender offer).(OPA) hostile sur Arcelor. Mittal avance 18,6 milliards d’euros, dont le quart payable, directement cash.
Arcelor se défend en arguant que ses récentes restructurations ont rendu le groupe assez compétitif pour continuer seul. Pour Guy Dollé, les deux entreprises ne jouent pas dans la même division. Selon l’ex-PDG, Arcelor fabrique des "parfums" alors que Mittal Steel est un producteur "d’eau de Cologne". N’en déplaise à Guy Dollé, la finance se préoccupe peu de la qualité. Les fonds spéculatifs, qui détiennent près de 30% d’Arcelor [8], ont choisi leur camp. Ils se prononcent en faveur de la fusion. Mittal est plus agressif, plus mondialisé et surtout… plus rentable.
Le 25 juin 2006, Arcelor, sous pression, dépose les armes et accepte l’OPA de Mittal pour la somme de 37,45 milliards d’euros, soit une augmentation de 44% par rapport à l’offre précédente. La valeur des actions Arcelor gonfle de manière exponentielle pour atteindre 40,37 euros. ArcelorMittal est né. C’est la fusion des deux plus grandes entreprises sidérurgiques du monde. Le groupe installe son siège social au Luxembourg même si le véritable centre de décision est situé dans le quartier de la City à Londres.
Le géant indien s’érige en "sauveteur" de la sidérurgie wallonne. La Région wallonne en profitera pour revendre les dernières parts qu’elle détenait dans Arcelor. À terme, elle possèdera moins de 1% du capital d’ArcelorMittal. Au passage, elle promet de s’interdire toute intervention dans la gestion de la multinationale. Au même moment, le groupe continue son expansion et achète, directement, l’usine Dufasco au Canada.

Restructurations massives et réorganisation mondiale

Pourtant, sur les sites français et belges du groupe la tension est plus vive que jamais. Les syndicats craignent que l’entrée en jeu de Mittal se solde par une nouvelle vague de licenciements et de fermetures.
Une crainte qui s’avèrera justifiée puisque, à partir de 2008, le groupe s’engage dans une stratégie de réduction du volume de production en Europe. Il désinvestit massivement à travers le continent pour réduire sa dette qui est en constante augmentation depuis la fusion avec Arcelor.
L’entreprise va alors faire face à la première réponse syndicale internationale à ses plans de restructurations. À Florange, la CGT organise une réunion avec les délégations syndicales belges, françaises et luxembourgeoises. Celles-ci vont décider de passer par la Fédération Européenne des ouvriers de la Métallurgie (FEM) pour mettre sur pied une réponse syndicale européenne coordonnée aux restructurations. Elles définissent deux priorités à l’accord-cadre européen qu’elles entendent fixer. Tout d’abord, le refus de licenciements collectifs et ensuite, le partage des restructurations entre les sites européens [9].
Durant cette période, 17 hauts fourneaux européens sur 25 sont mis en arrêt temporaire par le groupe. De plus, les sites maritimes de Gand, Dunkerque et Fos-sur-Mer sont également mis à l’arrêt. De même, en Europe de l’Est, la Pologne et la Roumanie font, elles aussi, face à de larges restructurations.
Cette situation de tension et d’incertitudes au cours de laquelle chaque site pouvait être concerné par une fermeture a favorisé le développement d’une coordination syndicale transnationale.
Cependant, en 2007, les inquiétudes des métallos liégeois connaitront une courte période d’accalmie. En effet, après avoir annoncé son projet de fermer la phase à chaud liégeoise, le groupe annonce la réouverture d’un des hauts-fourneaux de Seraing. Au même moment, le groupe promet le maintien de la phase à chaud du site si un accord peut être trouvé concernant les quotas d’émissions de CO2.
Dans les faits, le groupe exigeait le déblocage des quotas de CO2 pour la période qui suivra l’année 2009. Cependant, la direction d’ArcelorMittal demande aux autorités publiques de payer elles-mêmes ces « bons » à émission de CO2.
Chose faite, pour la période 2008-2012, le groupe a reçu 90 millions de tonnes de droits d’émission de CO2. Or, les quotas alloués au groupe ont largement été surestimés. Une situation qui va permettre à la multinationale de revendre ses droits d’émission excédentaire à d’autres entreprises. Le tout ayant été payé par l’État et la Région wallonne par le biais de pressions et menaces. Un véritable tour de passe-passe qui n’aura pas fait illusion très longtemps.
De plus, la crise économique et financière de 2008 sème un vent de panique et accélère la dynamique de restructuration à l’œuvre. C’est donc dans un contexte extrêmement tendu que la FEM et ArcelorMittal signeront l’ACE. Cela mènera à l’accord intitulé « Maitriser le changement chez Arcelor Mittal » [10]. Il s’agit de l’une des premières actions syndicales coordonnées au niveau européen. Pourtant, le dialogue social ne tiendra pas bien longtemps.
« Contrarié » par les actions syndicales, le groupe décide de geler provisoirement ses investissements pour la phase liquide liégeoise [11].
Les raisons invoquées par la firme sont la crise de surproduction que traverse le secteur et la baisse de la demande mondiale. Cependant, ces deux facteurs ne peuvent, à eux seuls, expliquer la stratégie industrielle du groupe. Ses nombreux sites européens le rendaient vulnérable aux conséquences de la crise économique de 2008 ainsi qu’aux politiques d’austérité qui frappent l’Europe depuis 2010. De plus, la plupart de ses concurrents européens ont choisi de rationaliser leur production et, de ce fait, de privilégier la relation et la proximité avec le client dans une perspective de long terme. A contrario, ArcelorMittal a poursuivi sa stratégie de croissance menant le groupe à posséder un énorme capital de sites de production sur le territoire européen.
C’est pourquoi, à cette période, ArcelorMittal utilise la plupart de ses sites continentaux européens comme des variables d’ajustement. L’entreprise les met sous couveuse et lorsque la conjoncture repart, elle les réactive. Cette stratégie va perdurer, jusqu’en 2011, avec les arrêts temporaires de près de 70% des sites de production.
Pourtant, la même année, le chiffre d’affaires du groupe explose pour atteindre 94 milliards d’euros contre 78 l’année précédente. Cependant, la dette de la multinationale est toujours faramineuse. Elle décidera donc de freiner sa production et d’écouler ses stocks pour se désendetter [12].
C’est dans ce cadre que la multinationale annonce l’arrêt définitif de ses hauts fourneaux à Liège et à Florange. Ensuite, le 24 janvier 2013, elle décide d’arrêter la Cockerie, le Train à large bande de Chertal (TLB) et plusieurs lignes du Finishing afin de n’en conserver plus que cinq [13].
Une autre face de la stratégie d’ArcelorMittal est d’intensifier ses activités minières de manière à devenir indépendant des grandes multinationales du secteur.
Ces investissements miniers en Amérique du Nord et en Afrique se sont faits au détriment des investissements dans les sites de production européens.
Aujourd’hui, c’est l’usine de Dunkerque, en France, qui alimente en brames les sites de Liège et de Florange. Un coût en termes de transport et de temps qui, comme expliqué plus haut, ne cadre pas avec la stratégie du groupe depuis 2003. Une telle situation n’augure rien de bon pour ce qui reste des phases à froid de Liège et de Florange. D’autant plus qu’ArcelorMittal réorganise sa présence mondiale en déplaçant son centre névralgique dans les pays dits « émergents ».
Ainsi, depuis 1995, l’emploi dans le secteur de la sidérurgie en Belgique aura diminué de 24%, reflet d’une tendance européenne puisque l’Union a perdu 28% de ses emplois sidérurgiques ces dix dernières années [14] (dont 15,5% depuis la crise de 2008 [15]).
L’Union européenne est-elle en voie de devenir la périphérie de la sidérurgie mondiale ? Si cela semble être la dynamique à l’œuvre, l’Europe représente encore la majorité des ventes d’ArcelorMittal.

*Chercheur Gresea

Fronteddu, Boris, "La Belgique à la pointe de la sidérurgie mondiale", Gresea, avril 2015, texte disponible à l’adresse : http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/siderurgie/article/arcelormittal


[1IHOES, consulté le 8 avril 2015 : http://www.ihoes.be/PDF/Seraing_faconnee_par_les_luttes.pdf, Jean Faniel, 2009.

[2Il s’agit d’un dispositif juridique qui permet aux héritiers de ne pas devoir régler les dettes de la succession allant au-delà du montant des avoirs hérités.

[3Persée, consulté le 8 avril 2015 : http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/espos_0755-7809_2001_num_19_3_2004, Suzy Pasleau, 2001

[4Persée, consulté le 9 avril 2015 : http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/polit_0032-342x_1951_num_16_4_2706, J.-J. Lederer, 1951

[7Cette affirmation de l’ex-PDG d’Arcelor n’a jamais été complètement corroborée par une étude scientifique.

[8Rydberg, Erik, Mittal-Arcelor : les "trente salopards" emportent la mise, Gresea-Echos n°69, Janvier-Mars 2012, page 10, disponible à l’adresse : http://www.gresea.be/IMG/pdf/GE_69.pdf

[9Bauraind Bruno, L’action syndicale d’entreprise face aux restructurations transnationales. Le cas ArcelorMittal, A paraître dans la Revue internationale de Politique comparée, UCL.

[13Bauraind Bruno et Vandewattyne Jean, ArcelorMittal Liège : la fin d’un bastion syndical ?, dans I. Gracos, "Grèves et conflictualité sociale en 2013", Bruxelles, CRISP, CH 2208-2209, 2014.

[14Service public de Wallonie, consulté le 10 avril 2015, L’emploi dans la métallurgie, 2007, http://environnement.wallonie.be/enviroentreprises/pages/etatenviindustrie.asp?doc=syn-met-emp

[15Union européenne, consulté le 13 avril 2015, Avis du Comité économique et social européen sur le « Plan d’action pour l’industrie sidérurgique européenne », M. Rolin et M. Kotowski, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=CELEX:52013AE4522

Ligne du temps

Le 1er producteur d’acier au monde

  • 1817 : Château au roi Guillaume

    John Cockerill achète un château au roi Guillaume Ier pour 45 000 francs belges dans le but d’y installer une fabrique d’acier.

  • 1835 : "Le Belge"

    Le gouvernement belge inaugure le premier chemin de fer pour le transport de personnes sur le territoire européen. Pour l’occasion Cockerill met en vente son modèle de locomotive appelé "Le Belge".

  • 1842 : John Cockerill SA

    Création de la société anonyme John Cockerill.

  • 1955 : Cockerill-Ougrée

    Fusion de la Société John Cockerill avec l’usine sidérurgique Ougrée-Marihaye pour donner naissance à Cockerill-Ougrée

  • 1966 : Cockerill-Ougrée Providence

    Fusion de Cockerill-Ougrée avec l’usine sidérurgique de Providence pour donner naissance à Cockerill-Ougrée Providence

  • 1970 : Cockerill-Ougrée-Providence et Espérence Longdoz

    Fusion de Cockerill-Ougrée-Providence avec Espérence-Longdoz pour donner naissance à Cockerill-Ougrée-Providence et Espérence Longdoz.

  • 1974 : Crise

    L’économie est ralentie par le premier choc pétrolier mondial. Outre l’entrée de nouveaux concurrents asiatiques dans le secteur, la demande se déplace de plus en plus vers les aciers plus fins. Cette crise se soldera par de grandes vagues de licenciements dans le secteur sidérurgique européen.

  • 1978 : Mittal

    Lakshmi Mittal fonde la société Ispat International en Indonésie avec l’intention de créer la « plus grande compagnie sidérurgique au monde ».

  • 1977 : Davignon

    La Commission européenne lance le plan Davignon pour venir à la rescousse du secteur.

  • 1980 : Cockerill Sambre

    Les pertes de Cockerill s’élèvent à 1,363 milliards d’euros. L’entreprise fusionne avec l’usine Hainaut Sambre pour donner naissance à Cockerill Sambre.

  • 1987 : Plan d’aide

    Cockerill-Sambre est maintenu à flot via un plan d’aide de 180 milliards de francs belges lancé par la Région wallonne et l’État belge.

  • 1999 : Usinor

    La Région wallonne cède la majorité de ses parts dans Cockerill-Sambre à la multinationale française Usinor.

  • 2002 : Arcelor

    Le groupe Unisor, l’entreprise espagnole Aceralia et le luxembourgeois ARBED décident de fusionner pour créer la multinationale Arcelor.

  • 2003 : Plan Appolo

    Une nouvelle crise frappe le secteur sidérurgique mondial. Bien qu’Arcelor reste rentable, les cours de son action suivent ceux de l’acier et s’écroulent. Pour y faire face, Arcelor annonce la mise en place du plan « Appolo ».

  • 2006 : OPA Mittal

    La Mittal Steel Company lance une Offre Publique d’Achat (OPA) hostile sur Arcelor. Arcelor, sous pression, accepte l’OPA de Mittal pour la somme de 37,45 milliards d’euros. La Région wallonne en profitera pour revendre les dernières parts qu’elle détenait dans Arcelor.

  • 2007 : Émission CO2

    ArcelorMittal reçoit 90 millions de tonnes de droits d’émission de CO2 payées par l’État et la Région wallonne en échange du maintien de la phase à chaud liégeoise. Or, les quotas alloués au groupe ont largement été surestimés. La multinationale va alors revendre ses droits d’émission excédentaire à d’autres entreprises en empochant les bénéfices.

  • 2013 : Fermetures

    ArcelorMittal annonce l’arrêt définitif de hauts fourneaux à Liège et à Florange. Le groupe décide également de fermer la Cockerie, le Train à large bande de Chertal (TLB) et plusieurs lignes du Finishing à Liège afin de ne plus en conserver que cinq.