À partir d’enquêtes menées auprès des travailleur.euse.s des maisons de repos et de soins en Région wallonne et à Bruxelles, la recherche menée par Natalia Hirtz (Gresea) et Maria-Cecilia Trionfetti (Université Libre de Bruxelles), dans le cadre du projet « Soigner pour le profitprofitIl s'agit du profit attribuable à la société, au groupe. Exemple : lorsqu'une filiale est détenue à hauteur de 50% par le groupe A, seuls 50% des profits de cette filiale est attribué au groupe A. On parle aussi du {{profit net du groupe}}. » du réseau européen ENCO, analyse l’impact du processus de marchandisation sur le travail de care au sein de ces institutions.

Dans un contexte caractérisé par la dérégulationdérégulationAction gouvernementale consistant à supprimer des législations réglementaires, permettant aux pouvoirs publics d'exercer un contrôle, une surveillance des activités d'un secteur, d'un segment, voire de toute une économie. (en anglais : deregulation). du temps du travail et une flexibilité accrue, l’intensification du travailintensification du travailStratégie managériale destinée à tirer davantage de production de la part de chaque travailleur. (en anglais : work intensification), la « polyvalence », la réduction des coûts, la précarisation des statuts, la sous-traitancesous-traitanceSegment amont de la filière de la production qui livre systématiquement à une même compagnie donneuse d'ordre et soumise à cette dernière en matière de détermination des prix, de la quantité et de la qualité fournie, ainsi que des délais de livraison. (en anglais : subcontracting) et l’externalisationexternalisationPolitique d'une firme consistant à sortir de son ou de ses unités de production traditionnelles des ateliers ou départements spécifiques. Cela peut se passer par filialisation ou par vente de ce segment à une autre entreprise. (en anglais : outsourcing), les maisons de repos et de soins deviennent de véritables sources de profit constitué essentiellement d’un salariat féminin subalterne exerçant le travail du care avec des horaires flexibles, des cadences accrues, des bas salaires et des conditions précaires, ce qui impacte largement la santé des travailleuses et des résident.e.s.

Le care désigne des activités centrées sur le souci des autres. Cette dimension est présente dans toutes les activités de service service Fourniture d\'un bien immatériel, avantage ou satisfaction d\'un besoin, fourni par un prestataire (entreprise ou l\'État) au public. Il s'oppose au terme de bien, qui désigne un produit matériel échangeable. (en anglais : service)(cuisine, nettoyage, infirmerie…), dans le sens où servir équivaut à prêter attention à autrui. Selon Pascale Molinier, le travail du care consiste à donner une réponse adéquate au besoin d’autrui. Il est caractérisé par le développement des habiletés perceptives, car il s’agit d’un processus proactif (relevant d’une attention soutenue permettant de voir ou d’entendre l’autre) orienté vers la recherche de solutions adaptées aux besoins de la personne. En effet, l’expression du besoin n’est pas toujours claire. Le care implique donc une attention nécessaire à l’interprétation de ce besoin. Il s’agit de « l’art de l’ajustement à des situations toujours particulières » [1].

À partir des enquêtes exploratoires empiriques menées auprès des travailleur.euse.s des MR-S en Région wallonne et à Bruxelles, nous chercherons à synthétiser quelques éléments principaux concernant l’impact du processus de privatisation [2] sur cette définition du travail du care.

L’enquête a été menée dans le contexte d’une pandémie qui a frappé en plein cœur les MR-S [3]. En effet, des directions hospitalières ont procédé au tri des patient.e.s privant des résident.e.s des MR-S de transferts dans des établissements hospitaliers [4] [5]. C’est ainsi que, depuis l’irruption du virus jusqu’au 1 août 2021, 74% de résident.e.s sont décédé.e.s de Covid-19 dans les MR-S [6]. Ces pratiques ont été source de scandale médiatique durant la première vague de contamination et les pouvoirs régionaux ont dû se prononcer publiquement contre ces décisions. Cependant, au regard des chiffres, on constate que, à l’heure actuelle, la majorité des résident.e.s décédé.e.s pour cause du Covid-19 n’a pas été transférée à l’hôpital [7]. Des soins normalement réservés au milieu hospitalier doivent donc être prodigués au sein de MR-S, alors que ces institutions ne sont pas conçues pour remplir cette fonction. Elles n’en ont ni les ressources en matériel et en personnel nécessaires ni l’expertise dont disposent les structures hospitalières. Durant le premier confinement, cette situation fut aggravée par la limitation de l’accès des médecins généralistes aux MR-S, les politiques de rationalisation des MR-S, le manque de financement public et l’absence de lignes directrices gouvernementales adéquates comme la recommandation de ne porter de masque chirurgical que « pour les patients COVID-19 suspects ou confirmés » [8].

Les impacts mortifères du Covid-19 et de la gestion de la pandémie sont révélateurs des dysfonctionnements structurels du modèle de soins ainsi que des conditions de travail dans ce secteur caractérisé par des contrats précaires et flexibles, le travail en sous-effectif, l’intensification des cadences et la réduction progressive des ressources financières. Que ce soit dans le secteur public, associatif ou lucratif, la plupart des récits des travailleuses rencontrées durant cette enquête font allusion à un processus de longue date de dégradation des conditions de travail, de renforcement du modèle managérial et de sous-financement public.

Le travail du care dans les MR-S du secteur lucratif

Guidées par le but lucratif, les directions des MR-S développent des formes de management visant une diminution des coûts et une maximisation de profits. Le lean management, propre au secteur productif, s’impose dans le secteur du care. Cette méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à réduire les coûts en produisant en fonction de la demande trouve son origine dans le système de production de la firme automobile Toyota. Depuis les années 1990, elle est implantée dans tous les secteurs de l’économie. Son leitmotiv est la « performance ». Celle-ci vise principalement la diminution des coûts, le renforcement de la productivité et de l’intensité du travail. Selon ce modèle managérial, la performance est plus facilement atteignable par l’« élimination du gaspillage », ce qui implique, entre autres : une production accrue (produire toujours plus en moins du temps), une élimination des « temps morts » (concept managérial pour signaler les moments au cours desquels les travailleur.euse.s ne produisent pas de biens ou services) ou le « zéro stock », ce qui, dans le secteur du care, implique par exemple le manque d’équipement pour faire face à une épidémie ou la fermeture des MR-S ou d’une part de sa capacité d’hébergement lorsque le taux d’occupation est trop bas pour « rentabiliser l’exploitation ». Tout en prolongeant et en accentuant la rationalisation et la standardisation des tâches propres au modèle tayloriste [9], le lean management vise également à réduire les coûts et à augmenter la responsabilité individuelle des travailleur.euse.s sur les résultats d’entreprise.

Ce modèle semble se trouver au centre du mal-être des travailleuses des MR-S. La grande majorité de personnes rencontrées signale notamment les restrictions budgétaires et le manque de moyens nécessaires pour pouvoir mener à bien leur travail. Elles parlent d’une pression à la révision constante des budgets à la baisse. Et ceci même durant les moments les plus difficiles de la pandémie où les directions cherchaient à économiser en matériel de protection et en produits de nettoyage. Ces réductions ont autant d’impacts sur les conditions de travail que sur la qualité du care et se font souvent au détriment de la santé des travailleuses et des résident.e.s. Par exemple, une infirmière d’une MR-S appartenant à une firme multinationalemultinationaleEntreprise, généralement assez grande, qui opère et qui a des activités productives et commerciales dans plusieurs pays. Elle est composée habituellement d'une maison mère, où se trouve le siège social, et plusieurs filiales étrangères. (en anglais : multinational) expliquait le manque d’alèses de manutention en bon état :

« On les utilise depuis des années. Ces sont de petits draps que tu mets sur la personne pour la mobiliser. Donc c’est extrêmement important pour la mobilisation de la personne concernée, pour qu’elle soit en position confortable et pour préserver le dos de l’infirmier et de l’aide-soignant… Maintenant si tu veux une alèse, tu dois demander au chef, le chef de service doit consulter. »

Si dans cette MR-S il n’y a pas suffisamment d’alèses en bon état, le récit d’une ergothérapeute d’une autre MR-S où il y en a suffisamment explique le processus typique par lequel on en arrive à cette situation de pénurie :

« Chez nous il y avait une rumeur comme quoi on allait enlever les alèses. Le patron m’a dit qu’il y avait trop d’alèses qui étaient utilisées et que ce n’était pas possible d’utiliser autant d’alèses parce que ça coûtait très cher (…) Du coup j’ai discuté avec le patron et là il nous a dit qu’il va pas enlever les alèses, par contre, il va faire une concertation avec les chefs infirmier et les responsables qualité pour faire au cas par cas, évaluer chaque résident et voir si effectivement il y a besoin d’une alèse ou pas. »

À la recherche permanente de réduction budgétaire concernant le matériel s’ajoute la réduction des « coûts » liés au personnel. Le travail en sous-effectif est devenu structurel dans les MR-S lucratives, mais aussi dans les institutions publiques et associatives. Ceci se doit notamment au fait que les normes en matière de personnel subventionné par les pouvoirs publics sont trop faibles. En 2019, en Wallonie, les MR-S publiques emploient en moyenne 43 % de personnel supplémentaire par rapport aux normes. Ce chiffre est de 32 % dans le secteur associatif et de 21 % dans le secteur lucratif. À Bruxelles, il y a en moyenne 61 % de personnel supplémentaire dans le secteur public, 40 % dans l’associatif et 29 % dans le lucratif [10]. Ces chiffres nous permettent de confirmer les signalements des travailleuses rencontrées, tout en nous permettant de visualiser les différents degrés existants en matière du personnel dans ces secteurs (public, associatif et lucratif). On observe notamment que les institutions lucratives, où il existe un surplus financier dégagé par la vente des services, investissent le moins en personnel. Ce sont, dès lors, celles qui poussent le plus fortement vers l’intensification des cadences et du rythme de travail, empêchant le bon déroulement du travail du care, comme le montre le témoignage suivant d’une commis de cuisine d’une firme multinationale :

« …Je suis dans la cuisine et quand tu te retrouves seulement à 3 aides-soignantes pour 40 personnes, c’est de ma volonté en fait que je sors distribuer les plateaux …et malheureusement des fois je fais un truc que normalement je ne suis pas censée de faire : je nourris les résidents … Il y en a 2 qui en ont vraiment besoin… Il faut les nourrir, mais vraiment lentement et ça prend du temps, ils ont besoin de temps…[L’une d’entre eux] ne s’exprime pas bien et elle a besoin d’aide. …je sais que si je l’aide, son plateau, elle le mange en entier, … vraiment je la nourris de a à z alors que quand j’entends des fois malheureusement d’autres aides-soignantes dire “cette dame ne mange pas bien” …pfff. Il suffit juste de lui accorder un peu de temps ! Elle mange, mais vraiment bien,… moi, ce que je fais, c’est tremper ses tartines dans du café, je mets du sucre et du lait, elle mange très bien son dessert et à la fin je lui donne un verre d’eau et ça va. »

Ce témoignage met en relief le double décalage auquel les travailleuses sont quotidiennement livrées : d’abord entre le travail prescrit et le travail réel, ensuite entre le travail effectivement réalisé et celui qui n’a pas pu être accompli, c’est-à-dire le « travail empêché » [11]. Il illustre l’impossible standardisation du temps nécessaire au travail du care, définie comme un travail consistant à donner une réponse adéquate aux besoins particuliers d’autrui, selon des circonstances spécifiques. Le temps désigné pour nourrir les résident.e.s ne prend pas toujours en compte le fait que le temps pour manger est très différent d’une personne à l’autre. Si cette commis de cuisine parvient à interpréter que la résidente mange les tartines lorsqu’on lui « accorde du temps » et qu’on trempe les tartines « dans du café » tout en rajoutant « du sucre et du lait », c’est notamment parce qu’elle réalise cette activité en dehors du cadre du travail qui lui est assigné (impliquant un temps précis pour y réaliser cette activité). C’est au détriment de son temps de pause qu’elle parvient ainsi à interpréter un besoin qui, comme le souligne Pascale Molinier, est souvent « muet ». Interpréter, c’est prendre son temps, observer, « tourner autour » [12]. Le temps nécessaire à l’interprétation ainsi qu’à la réalisation d’une tâche résiste aux règles standards, car elle varie selon les situations et les besoins réels de la personne soignée. Or, ce temps nécessaire au travail du care est empêché par une logique managériale visant la rationalisation du care sur base d’une organisation du travail « productiviste », impliquant une standardisation des tâches spécifiques pour lesquelles on attribue un temps tout aussi standardisé grâce aux calculs poussant toujours à sa diminution. Alors que s’il y a bien quelque chose qui caractérise le care c’est le fait qu’il s’agit d’un « travail inestimable ». Ce concept introduit par le psychanalyste Jean Oury, en référence au concept développé par Karl Marx (dans les Grundrisse), désigne le travail vivant qui n’est ni mesurable ni tangible et qui est donc immesurable. Or, la professionnalisation du care implique une valorisation marchande, ce qui induit un effort de standardisation (des cadences et des résultats) des activités par définition inestimables.

Au sous-effectif et à l’intensification de cadences de travail s’ajoute un problème plus structurellement lié à une organisation du travail fondée sur la spécialisation et la qualification. Propre au modèle taylorien, cette organisation du travail pousse vers un morcèlement accru des tâches. Cette segmentation des gestes et des activités autour d’une personne dépendante en une myriade d’intervenant.e.s limite non seulement la proximité entre travailleuses et resident.e.s, mais aussi entre travailleuses elles-mêmes, comme l’explique une aide-soignante d’une firme multinationale :

« Chez nous c’est 0 communication, c’est très, très morcelé, chacun de son côté. Euh, ouais, chacun sait ce qu’il a à faire, chacun a sa liste et on ne communique pas. La cheffe infi ne monte jamais voir comment on va, ni la direction, elles restent dans leur bureau et voilà chacun fait ce qu’il veut voilà. Et les résidents ne disent jamais rien parce qu’ils ont peur. S’ils vont rouspéter, ils vont avoir des représailles, vous trouvez ça normal ? »

Le morcèlement et l’intensification des cadences du travail du care ignorent en fait une partie essentielle de ce qui le constitue. Il individualise le rapport au travail, supprime le temps de « tourner au tour », de « respirer » et de discuter, entravant ainsi l’échange d’informations fondamentales, de connaissances, de savoir-faire et d’expériences. Ce qui limite l’élaboration d’une vision partagée et donc d’un soin de qualité, favorisant en même temps des formes de maltraitance envers les résident.e.s et l’éclatement des conflits entre travailleuses.

Ces multiples contraintes anéantissent une des caractéristiques principales du care : la composante relationnelle. Ceci conduit souvent à une perte de sens au travail, voire même à un changement abrupt du métier. Comme le montre une discussion entre une secrétaire syndicale régionale, qui explique certains facteurs organisationnels menant vers cette situation, et des déléguées syndicales qui parlent, elles, de maltraitances institutionnelles, subies et infligées :

« Au départ, que l’on fasse la profession de soignant, d’infirmier et aussi commis de cuisine ou technicienne de surface dans MRS, ce n’est pas un choix anodin de décider de travailler dans une MRS (…), c’est dans le but de pouvoir aider la personne… À partir du moment où on a l’impression de devoir faire vite, vite vite, d’être pressés comme des citrons, il y a une perte de sens du métier puisqu’on n’a plus l’occasion d’offrir des soins de qualité aux gens et d’être véritablement au chevet du patient et de pouvoir prendre le temps avec la personne… Comme vous n’êtes plus suffisamment nombreux sur le terrain, cette partie plus sociale et humaine du métier, c’est difficile de pouvoir encore la retrouver et donc c’est pour ça qu’il y a beaucoup de gens qui, à un moment donné, se disent "Bah si c’est comme ça, je me casse". » (Secrétaire régionale)

« Avec les horaires qu’ils nous donnent, la plupart des engagements sont à mi-temps. Il y a des moments, plusieurs jours pendant la semaine, où à partir de midi jusqu’ à 4h, il n’y ’a personne… Pour aider un résident à aller à la toilette, non il n’y a personne. » (aide-soignante)

« Les résidents, on est obligées de les faire au « car wash », parce que oui, on doit parler de maltraitance, moi je n’accepte pas qu’on en arrive à ça. Eux, on doit les laver sans presque leur parler, on doit les retourner comme de la merde parce qu’il faut se dépêcher et on n’a plus que 10 minutes pour débarrasser le déjeuner ! C’est de pis en pis …On devient fou !! On n’est que 2 par étage !! » (aide-soignante)

Parmi les principales problématiques du secteur, la précarité des conditions de travail et le morcèlement des emplois, sont mis en relief de manière récurrente et sous divers aspects : régime de travail à temps partiel, cumul d’emplois, heures supplémentaires non payées, recours à l’intérim, travail gratuit, sous-traitancesous-traitanceSegment amont de la filière de la production qui livre systématiquement à une même compagnie donneuse d'ordre et soumise à cette dernière en matière de détermination des prix, de la quantité et de la qualité fournie, ainsi que des délais de livraison. (en anglais : subcontracting). Alors que la plupart du personnel a des contrats à temps partiel (mi-temps), il arrive même parfois, selon une secrétaire syndicale régionale, que ce mi-temps n’existe pas. Dans la pratique, les employeurs ont recours au détournement de contrat via des avenants antidatés au contrat pour les heures supplémentaires, ce qui permet aussi d’éviter la modification du contrat de travail. La flexibilité de l’emploi favorise également une pratique courante de contrôle visant à discipliner les travailleuses à qui la direction impose des horaires pénibles lorsque celles-ci osent remettre en question l’institution.

New Public Management : le travail du care dans le secteur public et associatif

Dans un contexte marqué par l’avancée du secteur lucratif, le sous-financement des MR-S publiques et associatives ainsi que les réformes comme l’intégration des ASBL au Code des sociétés et des associations (supprimant l’interdiction pour celles-ci de mener des activités lucratives) ou le décret wallon du 14 février 2019 (favorisant la collaboration entre le secteur public et privé) facilitent le processus de marchandisation du secteur au détriment du travail et de la qualité des soins [13]. Un processus en accélération dans un contexte néolibéral caractérisé par la mise en concurrence croissante entre MR-S lucratives, publiques et associatives poussant ces dernières vers un renforcement du mode d’organisation du travail correspondant au New Public Management (NPM).

Le NPM consiste à gérer les services publics et non marchands comme des entreprises privées par des logiques de « rationalisation des coûts » et de mise en concurrence entre institutions privées et publiques. Selon ce modèle managérial, issu du monde de l’industrie, la concurrence encourage « l’efficacité ». Or, comme nous l’avons vu, la notion d’efficacité dans le domaine productif est incompatible avec le care qui implique, notamment, des critères relationnels et contextuels qui sont par définition anti-productifs. Dans ce sens, l’« efficacité » n’est finalement que synonyme de réduction des coûts et donc, de travail en sous-effectif, d’intensification des cadences et des rythmes de travail ainsi que de diminution des investissements en matériel et en infrastructure.

Dans ce contexte, même si à des degrés encore différents, les travailleuses du secteur associatif et public témoignent des mêmes problématiques que celles soulevées par les travailleuses du secteur lucratif. Ainsi, lors d’une réunion syndicale du secteur privé (lucratif et associatif), un aide-soignant d’une MR-S associative souligne que les conditions de travail dans son association ne sont pas très différentes de celles décrites par ses camarades du secteur lucratif tout comme les dispositifs commerciaux mis en œuvre, conduisant les travailleuses à opérer une hiérarchisation des soins afin d’attirer plus de « client.e.s » :

« On est à 2 [AS] pour 42 personnes à distribuer les déjeuners, faire les toilettes et tous les mettre dans une salle. Vraiment sur une journée type, c’est entre 15 et 16 toilettes. Pendant les 2h du matin avec distribution des repas on va faire les lits, les douches on oublie. On doit finir tout pour 11h 40. [Ensuite] On va mettre les tables, et on doit débarrasser. On va donner à manger. Et si une des techniciennes de surface ose venir aider, elle reçoit un blâme. Le matin elles sont 5 techniciennes de surface pour faire les 106 chambres ! Et quand on parlait de devoir faire la « pub » de la résidence. Chez nous, on a de courts séjours (…) quand ils vont sortir, ils vont parler de la résidence. Donc il faut mettre les gens qui sont bien avec une bonne aide-soignante et bonne technicienne de surface qui va bien nettoyer la chambre… Mais alors c’est du paraitre. Une fois qu’il passe en long séjour, c’est fini, ce n’est plus ça. Ils doivent s’adapter à "ça doit aller vite, ça doit aller vite". »

Tant dans le secteur public qu’associatif, le NPM est évoqué comme l’une des principales sources de tensions. Si dans le passé les directions étaient composées par du personnel issu du milieu du care, dorénavant la plupart des institutions sont gérées par des managers formé.e.s dans le monde entrepreneurial. Ces directions n’hésitent pas, selon le témoignage d’une représentante syndicale du secteur public, à légitimer leurs choix visant vers une « rationalisation » de l’institution par des arguments concernant les risques de privatisation : « si on demande trop, on risque d’être privatisé » ou « la fermeture ». Elles comparent également les conditions de travail des travailleuses du public avec celles du secteur privé, pour les persuader sur le fait que « ce pourrait être bien pire ». En effet, par rapport aux MR-S lucratives et même au secteur associatif, les institutions publiques assurent plus de contrats de travail à durée indéterminée et à temps plein, mais le travail en sous-effectif et donc l’accélération des cadences ainsi que le recours de plus en plus fréquent à de contrats atypiques ou à de formes d’emploi précaire (sous-traitance, contrats d’activation…) reste une réalité.

Le NPM se caractérise également par un contrôle accru des tâches, des horaires et des dépenses. La tendance à standardiser les activités et à chiffer les dépenses en soins se traduit par l’introduction d’un système de codage. Ceci implique une surcharge en travail administratif au détriment du temps consacré au care et pousse vers une accélération des cadences de travail et un morcèlement des tâches. Selon une représentante syndicale, si auparavant les MR-S publiques se caractérisaient par une gestion relativement construite sur la confiance, dorénavant, la rationalisation pousse vers des procédures administratives de justification des dépenses et des actes qui, ajoutés à l’absence de mise à jour des normes d’encadrement et à des transformations d’ordre démographiques (impliquant une croissance du nombre de résident.e.s dépendant.e.s), mènent vers une surcharge du travail et à l’épuisement du personnel. Dans ces conditions, l’absentéisme augmente. Ce qui renforce le travail en sous-effectif.

Ce contrôle accru est, en outre, considéré par les travailleuses comme un obstacle au care par son caractère incompatible avec les besoins du terrain. L’incorporation du système de pointage dans les MR-S publiques est à ce titre exemplaire à propos des problématiques engendrées par cette obstination à la standardisation (indispensable au contrôle). Il provoque de nombreux problèmes au moment du changement de service. Comme l’explique une représentante syndicale, si un.e résident.e fait une chute 15 minutes avant la fin du service d’une travailleuse et que 15 minutes ne suffisent pas à résoudre ce problème, la travailleuse devra allonger sa journée de travail, mais ce temps ne sera pas comptabilisé en heures supplémentaires. Et, vu que ce type de situation est récurrent, l’accumulationaccumulationProcessus consistant à réinvestir les profits réalisés dans l'année dans l'agrandissement des capacités de production, de sorte à engendrer des bénéfices plus importants à l'avenir. (en anglais : accumulation) de ces minutes de plus peut représenter un temps de travail gratuit non négligeable. Des situations qui peuvent mener à ne plus prendre en charge ce type de problèmes.

On observe, enfin, une tendance à la privatisation des MR-S publiques par l’externalisationexternalisationPolitique d'une firme consistant à sortir de son ou de ses unités de production traditionnelles des ateliers ou départements spécifiques. Cela peut se passer par filialisation ou par vente de ce segment à une autre entreprise. (en anglais : outsourcing) de certains services comme c’est notamment le cas pour le service d’hôtellerie (repas, entretien et lingerie), ce qui a des impacts considérables non seulement en ce qui concerne les conditions de travail des travailleuses de ce secteur, mais aussi dans l’organisation des revendications communes du personnel.

La marchandisation du care

Né dans un contexte néolibéral, le développement des MR-S est marqué par un glissement progressif du secteur public vers le privé. Le désinvestissement de l’État dans la fourniture de services publics aux personnes âgées offre de nouveaux débouchés pour le secteur lucratif, attirant de grands groupes d’investissement et marquant de telle sorte la financiarisationfinanciarisationTerme utilisé pour caractériser et dénoncer l'emprise croissante de la sphère financière (marchés financiers, sociétés financières...) sur le reste de l'économie. Cela se caractérise surtout par un endettement croissant de tous les acteurs économiques, un développement démesuré de la Bourse et des impératifs exigés aux entreprises par les marchés financiers en termes de rentabilité. (en anglais : securitization ou financialization) du secteur de l’hébergement pour personnes âgées.

L’investissement massif de capitaux privés et des multinationales dans ce secteur s’accompagne d’une accentuation de la marchandisation des services publics et associatifs. En effet, le processus de privatisation du secteur s’accompagne de la mise en concurrence des entreprises publiques et associatives avec des entreprises privées ainsi que de la mise en place de nouvelles formes de gestion de services publics soumises à l’impératif de rentabilité et d’efficacité gestionnaire (new public management).

Dans un contexte néolibéral caractérisé par la dérégulationdérégulationAction gouvernementale consistant à supprimer des législations réglementaires, permettant aux pouvoirs publics d'exercer un contrôle, une surveillance des activités d'un secteur, d'un segment, voire de toute une économie. (en anglais : deregulation). du temps du travail (flexibilité accrue), l’intensification du travailintensification du travailStratégie managériale destinée à tirer davantage de production de la part de chaque travailleur. (en anglais : work intensification), la « polyvalence », la réduction des coûts, la précarisation des statuts, la sous-traitance et l’externalisation, les MR-S deviennent de véritables sources de profitprofitIl s'agit du profit attribuable à la société, au groupe. Exemple : lorsqu'une filiale est détenue à hauteur de 50% par le groupe A, seuls 50% des profits de cette filiale est attribué au groupe A. On parle aussi du {{profit net du groupe}}. constitué essentiellement d’un salariat féminin subalterne exerçant le travail du care avec des horaires flexibles, des cadences accrues, des bas salaires et des conditions précaires. Même si à degrés divers selon les secteurs et instituions, que ce soit dans le secteur associatif, public ou lucratif, elles sont toutes soumises à l’introduction de techniques propres au travail « productif », visant une intensification des cadences de travail pour augmenter les profits tout en diminuant les « dépenses ». Cette logique marchande empêche le travail du care tout en soumettant les corps des travailleuses et des résident.e.s à des contraintes propres à une organisation du travail « productiviste » qui nuisent à leur santé physique et psychologique. Ce que les travailleuses expriment, non pas sans souffrance, lorsqu’elles parlent de maltraitance institutionnelle, subie et infligée.

 


Cet article a paru sur le site d’Enco, dans le cadre d’une enquête sur la privatisation des hôpitaux et des maisons de retraite en Europe.

 


Pour citer cet article : Natalia Hirtz et Cécilia Trionfetti, "Les effets de la marchandisation du care dans les maisons de repos et de soins en Belgique", Gresea, novembre 2021.

 


[1Molinier, P., Le travail du care, La Dispute, 2020 (1ére Éd. 2013)

[2Voir, Trionfetti M. C. et Hirtz N., « La privatisation du secteur des maisons de repos et de soins en Belgique », Rapport du Réseau européen des observatoires des multinationales (ENCO), à paraître.

[3Voir Amnesty International Belgique, « Les maisons de repos dans l’angle mort. Les droits humains des personnes âgées pendant la pandémie de covid-19 en Belgique », novembre 2020. https://www.amnesty.be/IMG/pdf/20201116_rapport_belgique_mr_mrs.pdf

[4Médecins sans frontières, « Les laissés pour compte de la réponse au Covid-19 », juillet 2020. https://urlz.fr/gNIA

[5Ces choix furent motivés par des recommandations faites en début de crise par certaines sociétés scientifiques, notamment par une directive de la Société belge de Gérontologie et de Gériatrie selon laquelle, les occupants de centres de soins résidentiels très affaiblis et contaminés par le Covid-19 ne font pas l’objet d’hospitalisations. La Libre Belgique, 24 mars 2020. https://www.lalibre.be/belgique/societe/2020/03/24/ne-plus-hospitaliser-les-residents-des-maisons-de-repos-contamines-cest-le-medecin-traitant-qui-decide-OAQGDSLZJNFTJPQZL2JB2K6XJQ/

[6Sciensano, Surveillance covid-19 en maisons de repos et maisons de repos et de soins. Rapport de la semaine 35(données jusqu’au 31 août 2021 inclus), août 2021 : https://covid-19.sciensano.be/sites/default/files/Covid19/COVID-19_Surveillance_MR_MRS.pdf

[7Si avant le 21 juin 2020 (période correspondant à la première vague), 78% des résident.e.s sont décédé.e.s dans les MR-S (c’est-à-dire sans avoir été transféré.e.s dans un hôpital), durant la période du 22 juin au 30 oût 2020 (moment où le nombre des hospitalisations dues au Covid-19 a atteint son plus bas niveau), 55% de résident.e.s sont décédé.e.s dans les MR-S. Un chiffre qui à réaugmenté à 73% durant la deuxième vague des contaminations (31 août 2020 au 14 février 2021). Sources, Sciensano, août 2021, Op. cit.

[8Pardon, P., Chief Medical Officer Belgique et Président du Risk Management Group, « Communication au sujet de l’avis 9577 datant du 16 mars 2020 du Conseil supérieur de la Santé et des consignes du Risk Assessment Group sur l’utilisation des masques », https://covid-19.sciensano.be/sites/default/files/Covid19/COVID-19_RMG_Brief_MondMaskers_FR.pdf

[9Modèle élaboré dans le contexte d’essor de l’industrialisation de la fin du XIX siècle par l’ingénieur F.W Taylor et désigné comme forme d’organisation scientifique du travail. Il consiste à définir de façon très précise la manière dont les tâches doivent être organisées et les rôles que doivent occuper les different.e.s travailleur.euse.s pour obtenir une productivité optimale.

[10Rombeaux, J-M., « Les Maisons de repos doivent-elles disparaître ? La désinstitutionalisation des aînés est-elle souhaitable ? », étude, Fédération des CPAS/Brulocalis, Union des villes et des communes de Wallonie ASBL, 2020, p. 27.

[11Clot Y., Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2010.

[12Molinier, P., 2020, op.cit.

[13Voir, Trionfetti M. C. et Hirtz N., « La privatisation du secteur des maisons de repos et de soins en Belgique », Rapport du Réseau européen des observatoires des multinationales (ENCO), à paraître